质量管理还是一种管理思想，它规定了一套使一个组织有效、高效运作的具体工作方法。它的这套体系比我们日常凭经验设定的管理流程要严密的多，这就是我在这里拼命为它鼓噪的原因。
正确认识质量管理须澄清的几个问题，这几个问题我都抱怨过，也有人和我抱怨过：
1.质量流程要求的是各环节的控制，然而各控制环节的执行导致了低效率，这个任务催得很急，为何还要墨守陈规，坚持执行？例如某机型，加工商提出对图纸的一点疑问，研发人员就直接把改后的图纸给加工商了，东西要的急呀，这么干也是为公司着想呀。但是入检拿到东西后检验不过关，他们不知道已经改图了，采购付款时有纠纷，因为改图导致工艺工序增加，加工商要加价，突然前线传来要求追加50台，采购换人了，再订货的图纸版本不清楚，所有这些最后都会找技术人员咨询细节，凭空误了不少功夫，技术人员还抱怨，“采购连这点事都不懂”，工作计划完不成，还抱怨着“质量采购找我，我能不去吗”？就此事件分析，根子在哪？图纸的控制环节失控了，谁造成的？设计师自己，在改动设计加工这点事上是提高了效率，但整体效率降低了。举个通俗的例子来说，您为了抄近道，横穿限速120km/h的封闭快速路的结果是什么？个人有安全危险，一旦出事，高速路通行速度下降，警察必须来处理这事。这两件事的唯一差别是穿越高速路对个人有生命危险，违反质量规矩，只对别人造成麻烦，自己没危险。我们能不能少给别人找点麻烦呢？
2质量体系遵守了，却没能带来质量的提高，纯粹在应付。这也是大家抱怨的原因之一。这不是质量管理思想的错，是我们的具体做法有问题，比如我们都有可生产性评价报告、可维修性评价报告、各种评审会以等等，看看结果吧，几乎都是通过。但听听一线的销售传来的抱怨就知道了，这些报告简直是瞎说八道。为什么这样？公司的技术决策人员或权力结构可以肆意破坏质量流程，导致这成了摆设，走流程成了应付外审的工具。写报告的人对结果不担任何责任，没有通过有效的机制使之形成务实的制约。这仅仅呼吁是不行的。必须有配套的组织结构的变革使之形成制约，否则生态就不平衡了。
推行质量管理不仅仅是给大家约束，也有它的很多好处。如果理解了这些好处，自觉执行也就水到渠成了。通过流程的执行，规范职责，理顺责任范围，实现无依赖的压力传递。那如何实施质量管理呢?
1. 作为设计师和主管经理要充分认识质量管理的意义，它不仅仅是质量部门的，也是每个人的。就像交通规则，穿马路要走人行横道，行车靠右，它是一套行为准则，虽然这种准则其实很麻烦。我们不得不走出一站地去走过街天桥，不如翻栏杆来得快，但注意：不遵守规则带给个人的是临时的小收益，一旦有事则是对个人的极大伤害和对系统的巨大破坏，个人横穿三环路撞飞的、一起小事故导致整个三环大堵车的报道在交通台经常会有。以上的可以类比的交通规则应能清晰地说明规则的重要性。
2. 在认识规则的基础上，强化质量管理的执行力度的效果，以质量体系文件为依据开展工作，规则有问题改善它，但有问题的规则不成为抵制和不执行的理由。交法的不足之处，撞了白撞和无论何原因撞了机动车全责两条规则，都因争议过大先后作废，但在它的有效期内都是被执行的。我们有权利积极发表意见，但无权不执行。
3. 作为经理，每天关注规则是否方便执行，执行力不够往往有四部分原因：规则不对，规则对但执行操作不方便，既方便执行又好的规则会触及执行人的利益，只是因为不习惯新规则就抵触执行。作为经理的职责其实就是这些，如果您仍然认为自己把活干好就是的话，那奉劝一句，趁早辞掉所谓的经理头衔，申请一下别降低薪水舒舒服服的当自己的技术专家去算了。经理的工作应该是发现问题、处理批次问题、制订流程、维护流程、推动实施。尤其是年轻的小经理（在一家不大的公司往往会干上2-3年就能弄个经理当当）更尤其要注意这一点，我是犯过类似的错误，在此向曾经的上司和同仁检讨，是你们教会了我，曾经给你们造成的麻烦是为我今天交的学费。也向现在的上司和同仁检讨，今天我给你们造成的麻烦是给我的明天教的学费。
3.学会从质量体系出发解决问题，用管理的手段解决技术问题。比如一个项目组解决某技术问题犯难，有时未必死磕解决，而是通过流程梳理解决。流程上有FMEA分析的话，那就组织研讨会，大家集思广益；流程上又对供应商的审查要求，那就借此与技术合作商广泛求教；经了解国外很多企业，尤其是新兴技术企业，都是用管理手段解决技术问题的高手，比如JAVA就是一种咖啡的名字，SUN公司的技术人员经常在咖啡间讨论，有了很多的脑力激荡的好思想，为纪念这些讨论会，给他们的成果起名叫JAVA。既然我们一个人的技术达不到，那就别死磕了，很难跨过去的，就想想管理的手段吧。质量管理的评审会就是用集体的智慧防止个人犯错误的典型体现。
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