从我国企业的业态分类看，仍以中小企业居多，数量众多的中小企业该如何实现产品质量的提升，是值得人们思考和迫切需要解决的问题。本文提出通过加强基础质量管理水平和能力的建设，提高重点工作的质量水平，最终实现产品质量的提升。

文 | 陈玉林

ISO9001质量管理体系标准的内容要求，是以全面质量管理的理论和方法为基础的。其核心理念是在七大质量管理原则的基础上，倡导采用过程方法、结合PDCA循环和始终基于风险的思维，对过程和体系进行管理。

我国目前是获得ISO9001认证证书最多的国家，但质量管理水平却不尽如人意，根本问题，还是没有落实ISO9001标准的要求，存在着“两张皮”现象，可以通过“策划、实施、检查、持续改善”这四点工作的开展来具体落实。

中小企业的现状是企业经营管理者，口头常说“顾客是上帝”，但实际上不把顾客当回事，甚至捆绑在特定的“十字架”上“宰割”。而建立的方针目标通常又没有与企业的绩效考核指标关联结合。职责权限边界不分，出了问题无人负责，产品实现的各个过程，由于准则的空乏，导致输入和输出模糊不清，人力资源、基础设施和监测资源也很薄弱，上述过程中的质量风险更是极少考虑。

针对上述问题，中小企业经营管理人员，可结合自身特点，在质量策划时，以顾客为关注焦点，分析内外部运营环境，了解相关方需求期望，建立相应的质量方针和明确的质量目标、分配职责权限、确定过程（准则）、配备资源、识别风险。

（1）方针目标：

应考虑企业文化、法律法规、企业的技术等内外部环境，充分了解相关方（尤其是顾客）的需求，建立相适应的质量方针和目标。质量目标不是独立或空乏的，在策划各相关部门的KPI（关键绩效）考核指标时，将公司的质量目标分解到各部门的KPI中，可促进目标的实现。

 

（2）“以顾客为关注焦点”：

从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客满意。企业可以借鉴京东、小米、美团等互联网企业的思维，他们在建立接触渠道、与顾客建立良好的互动关系，建立投诉管理系统、快速有效地处理顾客投诉，收集分析顾客信息、建立客户关系管理系统、促进顾客满意等方面，具有很好的示范和成功经验。

 

（3）职责权限分配：

许多企业的职责说明书，仅仅有框架职责，没有细化，企业高层管理者在分配职责的时候，甚至偏离那些岗位的职责权限，产生引起独立性冲突的情况。所以，中小企业应结合实际，在确保独立性的原则基础上，与中高层管理者签订目标责任协议，以书面文件形式明确各岗位职责并发放到各部门员工，其内容应明确并尽可能细化。

 

（4）过程准则：

产品实现的主要过程，通常包括设计开发、采购（供方管理）、生产制造、质量检验这几大过程，对这些过程进行控制，那就需要相关支持的程序文件、作业指导书、检验规范和标准、管理制度等，在策划这些过程准则的过程中，应遵循“5W1H”的原则，从Why（何因）、What对象（何事）、Where（何地）、When（何时）、Who（何人）、How（方法）这六个方面，理清脉络，指引我们to do（去做）。

 

（5）资源配置：

包含硬件、软件和人力资源。如今，软硬件资源的自动化和信息化应受到重视。软硬件资源可以购买更新升级换代，而人力资源配置和管理策划却是影响中小企业质量提升的关键，在人员能力评定、培训、意识影响等策划方面，中小企业还有很大的提升空间。

 

坐而论道，不如起而行之。在完成上述策划的基础上，重要的就是按照策划的标准要求去实施。

实施过程中，影响产品质量波动的原因，主要有人员、机器、材料、方法、测量、环境等6个因素。

中小企业在实施过程中，常见问题是：不按标准化的规定去做、或者觉得标准制度流程规定不合理，于是就另起炉灶，自行主张。

就这两点问题，可以通过“检查”和“变更管理”实现纠偏。

许多企业管理者误认为检查就是产品质量的检验，注重进货、工序产品和成品的检验，却忽视了产品实现过程的检查，检验各项过程是否实现了策划要求，所以，除了产品检验，还应该对实施过程进行检查，包括过程的巡检、体系运行的检查（内、外部审核）。

检查目的是为了验证策划实施的结果，发现问题，及时调整和整改，确保目标的实现。

持续改善是指提高绩效的循环活动。在上述“实施”和“检查”的过程中，通常是对不符合进行纠正，即就事论事，却不能发散思维、举一反三，未考虑制定纠正措施或预防措施。实际工作中，除了合理化建议、QC小组活动等常见形式，还可以运用“防呆”或“价值工程”的思维，持续改善工作质量和产品质量。“防呆”在质量控制方面的具体应用，表现为生产、储运、包装等过程的防错、自动化、目视化、定制（置）等方面。对于需要按一定数量装配产品时，可对装配零件按需要数量定值，以防止漏装。产品的价值（Value）是质量功能（Function）和实现这个质量功能所耗费成本（Cost）的比值。它可用公式V=F/C表示。价值工程的目的就是提高产品或服务的价值（质量）。在设备改造、设备的大中型修理、技术服务、土建工程、企业机构的改革等方面都有应用价值。

中小企业应通过对产品质量控制过程中的关键点的管控，基于风险思维，结合过程方法，明确职责和准则方法，对5M1E(人、机、料、法、测、环)实施过程控制，以期获得可预期的结果，提供符合要求的产品和服务，实现顾客满意。

某些中小企业管理者喜欢不断压低供方的价格，这其中就隐藏了原辅材料产品质量降低的风险-偷工减料、以次充好，不一而足。许多企业还存在着独家供应商的风险、供货周期风险、库存管理风险等。这就要求中小企业经营管理者，应重视“与供方互利共赢”的合作关系，视供方为“协力厂商”，在日常合作中，明确质量要求、价格机制、沟通渠道，对供方按产品的重要程度实施分类管理、综合考虑供方的质量、价格、交货期、问题处理效率等绩效，实施动态考核以分配订单等；在原材料的专业技术质量方面，邀请供方提供技术支持和培训服务；在供应链和管理等方面，还可以协助辅导供方提高其自身管理水平，这些便是合作共赢的供方管理举措。

运用过程方法实施进货检验，应考虑：输入的原辅材料是什么；用哪些仪器、量具去监测；检验的关键准则是什么；材料的进货检验标准、作业指导书是什么；检验员是谁；谁主导、谁配合、如何做。输出则是合格的原材料。

在工序质量控制方面，中小企业欠缺的是过程稽核，而且在5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）及目视化、看板、标识和可追溯性、不合格品的控制等现场基础管理方面还很薄弱。过程稽核是指制造过程中的稽核，即“巡检”，主要是巡查生产制造过程，各关键工序操作人员是否按照作业指导书的要求进行生产、有否按作业标准中规定的各项参数实施控制、现场产品的标识和可追溯性是否合规等，即对现场的5M1E这六项要素过程控制实施管控，督促改善。现场管理水平也是影响工序产品质量的重要因素，许多中小企业的生产工序表现为“脏、乱、差”，如果能够开展5S管理、通过现场目视化、看板管理等工具手段，一定能够促进产品质量的提升。

所以，中小企业应重视过程稽核和现场的基础管理水平的提升，设置专人负责过程的稽核和现场管理的巡查。

成品的检验，是企业产品质量的最后一道防线，其实施的有效性，依赖于检验样本的抽取、检验标准和检验指导书、抽样检验方法、不合格品的控制、计量器具的校准检定等过程的有效性。

所以，为了提升成品最终检验的效果，中小企业应着眼于这些成品检验过程的管控。

许多企业质量检测的对象，局限于进货检验的原材料、工序半成品、成品，导致数据收集不充分。实际上，监测的对象应该是产品实现过程中的全部重要过程，包括设计开发的质量、顾客满意程度及反馈信息、人员能力和培训、生产设备的管理、过程运行环境、供方管理的绩效，所以，在企业的工作周报、月报、年度总结报告中，应包含上述对象。而监测的基础，是监控检查表的设计和填报，这也是需要重视的。

数据分析的目的是通过分类、排列、对比、趋势、异常筛选等方法，发现异常状况、不良趋势，寻求改进的机会，中小企业目前普遍存在分析不足的现象。对于上述监测对象的数据，应针对设计过程、过程控制、过程改进、计量控制、绩效监控等过程特点，利用各种工具，对数据加以整理、分析，依靠信息化平台传递信息，并辅助以统计报表、改进计划、会议纪要、信息反馈、质量周报、质量月报等多种形式分享知识。

过程决定结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。所以，企业应按策划的目标，在监测分析过程的基础上，对其结果进行客观的绩效评价。根据企业质量运行情况，可以召开相关系统分析会。如：产品销售情况分析会、产品质量情况分析会、质量年会、管理评审等。每月、每季、每年对公司质量经营情况进行综合分析。利用趋势分析法、比较分析法、因果分析法等进行分析，查找影响绩效的因素，以制定改进工作绩效措施。绩效分析的结果应及时地传递给各个部门和各个岗位，可以通过企业的信息化（EHR、EC）系统，辅助方式有会议讨论、会议纪要、公司文件等传统方式。

- End -